Julian Tonioli

Agenda ESG e a remuneração variável

O cumprimento dos critérios ESG (sigla em inglês para Ambientais, Sociais e de Governança) torna-se cada vez mais relevante na gestão dos negócios, condicionando, inclusive, investimentos no desenvolvimento das organizações

Num mundo cada vez mais impactado pelo desenvolvimento tecnológico e por temas humanitários, sociais, culturais e ambientais, o ambiente de negócios vem buscando se adaptar para lidar com as diversas mudanças. É fundamental manter sua competitividade e longevidade, além do alinhamento do seu propósito de negócio (core business) com as crescentes demandas regulatórias para a construção de um mundo mais ético e sustentável.

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Nesse cenário, o cumprimento dos critérios ESG (sigla em inglês para Ambientais, Sociais e de Governança) torna-se cada vez mais relevante na gestão dos negócios, condicionando, inclusive, investimentos no desenvolvimento das organizações. No contexto global, empresas consideram iniciativas como o Pacto Global, os Princípios para Investimentos Éticos e os ODS (Objetivos de Desenvolvimento Sustentável) da ONU como instrumentos que fomentam o fluxo de novos recursos nessa direção. Na União Europeia, o Regulamento 2020/852 e a Diretiva nº 2013/34 buscam fomentar a governança e aumentar investimentos mais sustentáveis. Segundo a agência Reuters, até o final de novembro de 2021, cerca de US$ 649 bilhões foram investidos em fundos ESG em todo o mundo, um valor recorde, quando comparado com os US$ 542 bilhões investidos em 2020 e aos US$ 285 bilhões aplicados nesses fundos em 2019.

No Brasil, quando comparado com Europa e América do Norte, o comprometimento com as iniciativas corporativas endereçadas ao contexto ESG ainda é tímido, conforme dados do Relatório de Sustentabilidade da Anbima – Associação Brasileira das Entidades dos Mercados Financeiro e de Capitais (2018). O estudo, que contou com a participação de 110 gestoras de recursos (das 520 convidadas a participar), mostrou que 66% das respondentes não tinham uma área específica para tratar das questões ESG e apenas 18,7% das gestoras tinham mais de 10% do seu patrimônio sob gestão aplicado em investimentos de impacto em fundos, ativos ou negócios de impacto social e/ou ambiental. A adesão voluntária em iniciativas para o desenvolvimento responsável, como o CDP (Carbon Disclosure Project), o PRI (Principles for Responsible Investment) e o B Corp (Sistema B), não foi efetivada por mais de 48% das empresas participantes.

Entretanto, mais recentemente, ações como a criação do Pacto de Promoção da Equidade Racial e a Resolução 59/2021 da Comissão de Valores Mobiliários (CVM) vêm ampliando o debate e impulsionando as empresas em relação aos critérios ESG. A primeira pretende implementar um Protocolo ESG Racial para o Brasil e trazer a questão racial para o centro do debate econômico no país. A Resolução 59/2021, que propôs alterações nas Instruções CVM 480 e 481/2009, determina e esclarece a padronização das informações sobre as questões sociais, ambientais e de governança corporativa em seus Relatórios de Referência disponibilizados ao mercado.

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Sem dúvida, é de se esperar um comprometimento cada vez maior das companhias em aplicar recursos em organizações que atuam para a execução da sua missão em acordo com padrões ambientais, sociais, éticos e legais. Contudo, uma vez firmado o compromisso da organização em implementar ações em acordo com os critérios ESG surge mais um desafio: como garantir o engajamento efetivo de colaboradores e gestores com esses objetivos que, na maioria das vezes, são de longo prazo? Uma das respostas pode ser a remuneração variável. A, a partir do estabelecimento de indicadores chave de desempenho (KPIs – Key Performance Indicators, em inglês) e das respectivas métricas para seu acompanhamento, é possível atrelar a remuneração do time a seus resultados e ao cumprimento das metas definidas para a agenda ESG.

Existem alguns modelos de remuneração que têm o objetivo de atender as demandas do negócio – frente aos concorrentes, à legislação e aos clientes, assim como as expectativas dos colaboradores, em seus respectivos momentos de crescimento e desenvolvimento profissional. Busca-se recompensar não somente a conclusão do trabalho, mas também o comportamento alinhado com a cultura organizacional da empresa, suas normas e políticas. E ainda cria um ambiente favorável a uma cultura ética e de meritocracia, em ambiente favorável à sustentabilidade, estimulando e recompensando as contribuições (e inovações) dos colaboradores em direção aos objetivos de gestão sustentável da empresa e do mercado.

Na Natura (NTCO3), por exemplo, 20% da remuneração variável dos executivos são atreladas a metas ESG. São 31 objetivos associados a práticas ESG com metas até 2030.

No Itaú (ITUB4), também há uma série de metas ao redor de 10 compromissos com a agenda ESG no ciclo de desenvolvimento até 2030. Essas metas afetam de forma direta a remuneração de executivos, bem como a avaliação de crédito do banco e gestão de fornecedores e da cadeia de atuação do banco.

Ao acreditar que a agenda ESG gera valor para a sociedade e para os acionistas, nada mais justo que associar também a remuneração dos times diretamente responsáveis por essas pautas nas companhias à participação na variação do valuation do negócio e/ou remunerações baseadas em ações. Trata-se de um instrumento de alinhamento mais efetivo. Remunerações de curto prazo podem afetar e distorcer a relação ação – resultado e têm sido alvo de preocupação por parte de Conselhos e Acionistas. Assim, os planos de remuneração variável podem ser aplicados em diversos tipos de negócios, independentemente do seu tamanho, do seu segmento e da sua caracterização jurídica. Os três principais objetivos de um plano de remuneração variável são: ajustar a capacidade de pagamento ao valor gerado pelas pessoas; promover o alinhamento de ações e incentivos com a cultura da organização; e alinhar interesses monetários de curto e longo prazo.

Dentre os modelos de remuneração variável, os mais utilizados na atualidade são os de Remuneração Variável de Curto Prazo (RVCP) e de remuneração Variável de Longo Prazo (RVLP). A RVCP pode ser composta por comissões recorrentes (por vendas, produção, dentre outros), bônus por períodos específicos (premiação pontual) e misto (comissões + bônus). Além disso, podem ter caráter individual ou coletivo, premiando a atuação do time. A RVLP é composta, basicamente, por três modelos: Plano de Incentivo de Longo Prazo (PILP); Partnership; Employee Stock Option Plan ou Ações (ESOP). Nesse contexto, é possível estabelecer a conexão entre o que se espera do ponto de vista estratégico, incluindo a agenda ESG, e a forma de recompensa e direcionamento de seus times. Objetivos ESG podem ser mapeados como metas qualitativas, que afetem de forma direta o modelo de remuneração, acelerando ou garantindo seu cumprimento.

Adicionalmente, de forma indireta, o próprio valuation das empresas será influenciado pela agenda ESG. Então, garantir que seus colaboradores participem dessa atribuição de valor, também os alinha com essa pauta. As organizações precisam continuar criando condições favoráveis para a observação e a adequação das suas atividades aos aspectos ambientais, sociais e de governança (ESG).

A remuneração variável surge como um instrumento eficaz para aumentar o engajamento de todo o time em direção aos objetivos estratégicos da organização. Estes precisam estar em sinergia com o propósito do negócio e alinhados com os interesses dos clientes internos e externos. Essa mudança aumenta a motivação das equipes, promove a cultura de diversidade proteção ao meio ambiente e a maior transparência das operações, como forma de crescimento e desenvolvimento sustentável.

Parafraseando Larry Flink, CEO da Black Rock: “colocar o propósito da sua empresa na base de seus relacionamentos com os stakeholders é fundamental para o sucesso no longo prazo”.

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Nota

Os textos e opiniões publicados na área de colunistas são de responsabilidade do autor e não representam, necessariamente, a visão do Suno Notícias ou do Grupo Suno.

Julian Tonioli
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