{"id":328756,"date":"2022-12-04T16:31:56","date_gmt":"2022-12-04T19:31:56","guid":{"rendered":"https:\/\/www.suno.com.br\/noticias\/?p=328756"},"modified":"2022-12-04T16:32:06","modified_gmt":"2022-12-04T19:32:06","slug":"pao-de-acucar-supermercado-premium","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.suno.com.br\/noticias\/pao-de-acucar-supermercado-premium\/","title":{"rendered":"‘P\u00e3o de A\u00e7\u00facar (PCAR3) vai voltar a ser supermercado premium’, diz presidente"},"content":{"rendered":"

Por anos, os clientes do P\u00e3o de A\u00e7\u00facar<\/strong> (PCAR3) viram as lojas deca\u00edrem. Acostumados a serem bem tratados – e pagando mais caro por isso -, acompanharam a sa\u00edda de cena de empacotadores, sommeliers, especialistas em p\u00e3es, queijos, caf\u00e9s e at\u00e9 mesmo a gentileza de boa parte dos funcion\u00e1rios. J\u00e1 os investidores viram a empresa perder musculatura, especialmente ap\u00f3s a sa\u00edda do Assa\u00ed de sua estrutura. Com a rentabilidade reduzida e crescendo menos do que a infla\u00e7\u00e3o, o resultado apareceu nas carteiras: ao longo de 2022, as a\u00e7\u00f5es do GPA<\/strong> perdem mais de 7%.<\/p>\t

\n\t\t
\n\n\t\t\t\n\t\t\t\t\n\t\t\t\t\"‘P\u00e3o\n\t\t\t<\/picture>\n\n\t\t\t
GPA - Grupo P\u00e3o de A\u00e7\u00facar (PCAR3). Foto: Divulga\u00e7\u00e3o<\/figcaption>\n\t\t<\/figure>\n\t<\/div>\n\n\n\n\n\n\t

\n\t\t\n\t\t\t\n\t\t\t\t\n\t\t\t\t\n\t\t\t<\/picture>\n\t\t<\/a>\n\t<\/p>\n\n\n\n\n\n

Aos 49 anos, o presidente Marcelo Pimentel foi chamado em abril para mudar este cen\u00e1rio. Respons\u00e1vel por uma reestrutura\u00e7\u00e3o recente ofuscada pela pandemia nas Lojas Marisa, chegou \u00e0 rede de supermercados com o plano de trazer de volta a rentabilidade e o peso perdidos pela marca, nos pr\u00f3ximos tr\u00eas anos. “Minha miss\u00e3o \u00e9 fazer o P\u00e3o de A\u00e7\u00facar<\/strong> voltar a ser o supermercado premium do Brasil”, disse ele ao Estad\u00e3o\/Broadcast<\/i>. A seguir, os principais trechos da entrevista:<\/p>\n\n\n\n

O que marca a nova estrat\u00e9gia do Grupo P\u00e3o de A\u00e7\u00facar?<\/b><\/h2>\n\n\n\n

O foco da estrat\u00e9gia \u00e9 o formato premium. Queremos voltar a ser o supermercado premium<\/strong> do Brasil. Somos o \u00fanico que pode fazer isso pela capilaridade, com mais de 190 lojas nesse formato. Como elas s\u00e3o bem estabelecidas, vimos como oportunidade formar uma extens\u00e3o, com o Minuto P\u00e3o de A\u00e7\u00facar. O modelo \u00e9 estar em bairros de classe A e B, nos quais os clientes possam chegar em 5 minutos a p\u00e9 – e temos mais pontos dispon\u00edveis para proximidade do que supermercados, principalmente em cidades em que j\u00e1 estamos presentes. Para a expans\u00e3o atual, n\u00e3o prevemos entrar em Estados novos. Vamos abrir 50 supermercados em tr\u00eas anos, o que \u00e9 um desafio bastante ousado.<\/p>\n\n\n\n

Como as novas lojas ser\u00e3o financiadas?<\/b><\/h2>\n\n\n\n

O modelo de proximidade \u00e9 financiado com nosso capex<\/strong> (recursos separados para essa finalidade). J\u00e1 no modelo de supermercado, \u00e9 feito de forma build to suit (quando outra empresa constr\u00f3i e, a partir do funcionamento do supermercado, a renda da loja paga o aluguel).<\/p>\n\n\n\n

Na Marisa, o sr. fez uma “virada” buscando sair da proposta “fast-fashion”. O racioc\u00ednio \u00e9 parecido no caso do P\u00e3o de A\u00e7\u00facar?<\/b><\/h2>\n\n\n\n

N\u00e3o, \u00e9 diferente. Naquele contexto, est\u00e1vamos saindo do “por baciada”, mas ainda para o cliente C e D. Aqui n\u00e3o. Enquanto vivemos o avan\u00e7o dos atacarejos<\/strong> e a competi\u00e7\u00e3o forte com o modelo de hipermercado<\/strong>, o cliente da classe A e B foi sendo negligenciado. A ideia \u00e9 mudar issso. A op\u00e7\u00e3o de compra (para esse consumidor) precisa ter sortimento maior, al\u00e9m de uma oferta de perec\u00edveis diferenciada. Estamos trabalhando para que, no P\u00e3ode A\u00e7\u00facar, n\u00e3o tenhamos competi\u00e7\u00e3o com hipermercados e atacarejos. O cliente busca, aqui, qualidade.<\/p>\n\n\n\t

\n\t\t\n\t\t\t\n\t\t\t\t\n\t\t\t\t\n\t\t\t<\/picture>\n\t\t<\/a>\n\t<\/p>\n\n\n\n\n\n

Mas hoje ele n\u00e3o encontra isso nas lojas\u2026<\/b><\/h2>\n\n\n\n

Mas j\u00e1 come\u00e7amos a mudar. O que aparece na loja \u00e9 a materializa\u00e7\u00e3o de uma negocia\u00e7\u00e3o feita com o fornecedor. Temos feito todo um trabalho de revis\u00e3o de frutas e na padaria, por exemplo, temos um especialista franc\u00eas. S\u00e3o \u00e1reas que t\u00eam crescido, bem como em a\u00e7ougue, em cortes espec\u00edficos. O corte mais popular no P\u00e3o de A\u00e7\u00facar \u00e9 o fil\u00e9 mignon. Temos buscado aumentar a participa\u00e7\u00e3o de perec\u00edveis na loja. Em m\u00e9dia, a participa\u00e7\u00e3o desses itens \u00e9 de 44% de cada compra. Nessas lojas remodeladas, j\u00e1 ultrapassa 50%. Perec\u00edveis s\u00e3o muito importantes porque trazem recorr\u00eancia e margem melhor.<\/p>\n\n\n\n

O Credit Suisse comparou o desempenho das lojas do P\u00e3o de A\u00e7\u00facar com as do St March\u00e9, e a conta foi favor\u00e1vel ao concorrente. Eles s\u00e3o a meta a ser atingida?<\/b><\/h2>\n\n\n\n

Ao contr\u00e1rio. O P\u00e3o de A\u00e7\u00facar foi o precursor da experi\u00eancia de varejo alimentar<\/strong> premium no Brasil. A partir da marca, foram nascendo novos modelos. O P\u00e3o de A\u00e7\u00facar \u00e9 o modelo mais rent\u00e1vel da companhia e vem em uma crescente. Por isso, estamos fazendo esse trabalho, de revis\u00e3o de sortimento e de foco no perec\u00edveis. A proposta de ter 190 lojas e crescer com mais 50 n\u00e3o h\u00e1 igual (na concorr\u00eancia). Ningu\u00e9m no Brasil tem a capilaridade de uma oferta de varejo alimentar premium como o P\u00e3o de A\u00e7\u00facar. Meu foco n\u00e3o \u00e9 us\u00e1-los (St. March\u00e9) como refer\u00eancia e, sim, usar o cliente como refer\u00eancia.<\/p>\n\n\n\n

A marca deixou de ser?<\/b><\/h2>\n\n\n\n

Temos feito muitos grupos de escuta de clientes, e o que eles falam, basicamente, \u00e9 “fazer com que o P\u00e3o volte a ser o que era historicamente”, ou seja, um varejo premium<\/strong>. Voltamos com empacotadores, especialistas em vinhos, queijo, caf\u00e9 e com a qualidade dos produtos frescos. No primeiro trimestre, o P\u00e3o de A\u00e7\u00facar tinha um NPS (metodologia de aprova\u00e7\u00e3o da marca) de 44. Estamos terminando o ano com NPS de 76. Investimos mais de 200 mil horas em treinamento dos funcion\u00e1rios. Treinamos absolutamente todos na opera\u00e7\u00e3o de caixa e especialistas em carne, padaria e peixaria.<\/p>\n\n\n\t

\n\t\t\n\t\t\t\n\t\t\t\t\n\t\t\t\t\n\t\t\t<\/picture>\n\t\t<\/a>\n\t<\/p>\n\n\n\n\n\n

O diferencial, em rela\u00e7\u00e3o aos concorrentes que lidam com o p\u00fablico A\/B, seria o tamanho da opera\u00e7\u00e3o?<\/b><\/h2>\n\n\n\n

Exato. J\u00e1 tenho muito mais lojas (do que concorrentes compar\u00e1veis), e o plano de expans\u00e3o \u00e9 muito maior. O desafio \u00e9 diferente quando se t\u00eam 10, 20 lojas, do que entregar essa consist\u00eancia em mais de 200 lojas para todos os clientes. \u00c9 um processo de “turn around” que vai demorar tr\u00eas anos. N\u00e3o estou prometendo milagres. Come\u00e7amos em 2022 e vamos at\u00e9 o fim de 2024. \u00c9 uma retomada que envolve v\u00e1rios pontos, entre eles que existam os produtos que o cliente procura na loja e a qualidade nos perec\u00edveis. Melhoramos 5 pontos porcentuais a nossa ruptura (falta de produtos).<\/p>\n\n\n\n

E em rela\u00e7\u00e3o ao atendimento, tamb\u00e9m alvo de queixa?<\/b><\/h2>\n\n\n\n

Investimos 200 mil horas em treinamento, do t\u00e9cnico \u00e0 coordenadora de atendimento, fun\u00e7\u00e3o que havia sido extinta.<\/p>\n\n\n\n

Mas n\u00e3o haver\u00e1 redu\u00e7\u00e3o de pessoal, como foi falado com analistas?<\/b><\/h2>\n\n\n\n

As redu\u00e7\u00f5es foram feitas nos escrit\u00f3rios centrais, e n\u00e3o nas lojas. Estamos comprometidos a proteg\u00ea-las para devolver a experi\u00eancia de compra do cliente. O mercado quer ver o P\u00e3o de A\u00e7\u00facar voltando a ser o melhor modelo de varejo premium, com a melhor rentabilidade<\/strong>. N\u00e3o h\u00e1 op\u00e7\u00e3o de n\u00e3o fazer isso.<\/p>\n\n\n\t

\n\t\t\n\t\t\t\n\t\t\t\t\n\t\t\t\t\n\t\t\t<\/picture>\n\t\t<\/a>\n\t<\/p>\n\n\n\n\n\n

O investidor vai esperar tr\u00eas anos para voltar a ter rentabilidade do P\u00e3o de A\u00e7\u00facar?<\/b><\/h2>\n\n\n\n

Ele n\u00e3o vai esperar tr\u00eas anos porque \u00e9 uma trajet\u00f3ria gradual. Ano que vem, cresceremos acima da infla\u00e7\u00e3o<\/strong>, algo que n\u00e3o consegu\u00edamos at\u00e9 ent\u00e3o. A gente come\u00e7a a ter sinais muito positivos em rela\u00e7\u00e3o a essa inflex\u00e3o. Pela primeira vez em anos voltamos a ganhar participa\u00e7\u00e3o de mercado. Durante tr\u00eas meses, voltamos a ganhar clientes premium, que s\u00e3o muito valiosos. Um cliente premium representa o equivalente a nove clientes tradicionais.<\/p>\n\n\n\n

Como os problemas financeiros do controlador do GPA atrapalham a retomada da marca no Brasil?<\/b><\/h2>\n\n\n\n

O plano de neg\u00f3cios<\/a> para os pr\u00f3ximos tr\u00eas anos n\u00e3o tem correla\u00e7\u00e3o com a realidade do acionista fora do Brasil. O que temos trabalhado no mercado nacional (elimina a) necessidade de aporte estrangeiro. A realidade que estamos vivendo \u00e9 de alinhamento e comprometimento, bem como um mandato do conselho, para que esse crescimento ocorra. At\u00e9 para que o P\u00e3o de A\u00e7\u00facar, que hoje tem valor de mercado<\/strong> muito depreciado, se recupere. Temos a oportunidade de fazer esse ativo crescer muito, e para isso a gente precisa voltar a investir. O P\u00e3o precisa voltar a ser o P\u00e3o que ele era, o que precisa ser reconhecido pelos clientes. Feito isso, n\u00e3o tenho d\u00favidas da valoriza\u00e7\u00e3o desse papel. N\u00e3o fazer nada \u00e9 a pior op\u00e7\u00e3o. Temos a marca mais valiosa do varejo brasileiro. No contato com os clientes, percebemos que \u00e9 uma torcida un\u00e2nime dos clientes para que o P\u00e3o volte a ser o P\u00e3o. O cliente ficou sem essa op\u00e7\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n

O que isso significa em termos de n\u00fameros?<\/b><\/h2>\n\n\n\n

Vamos terminar o ano com 110 lojas do P\u00e3o de A\u00e7\u00facar<\/strong> remodeladas que priorizam perec\u00edveis, servi\u00e7os, espa\u00e7os de conviv\u00eancia. Elas t\u00eam, em m\u00e9dia, sete pontos porcentuais de venda acima das lojas n\u00e3o reformadas. Os perec\u00edveis aumentam a penetra\u00e7\u00e3o de 44% para 51%.<\/p>\n\n\n\n

As informa\u00e7\u00f5es s\u00e3o do jornal O Estado de S. Paulo.<\/b><\/p>\n\n\n\n

Com Estad\u00e3o Conte\u00fado<\/p>\n\n\n\n\t

\n\t\t\n\t\t\t\n\t\t\t\t\n\t\t\t\t\n\t\t\t<\/picture>\n\t\t<\/a>\n\t<\/p>\n\n\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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